Hospitais se reúnem em clusters para atender pacientes estrangeiros

Instituições de saúde de Porto Alegre, BH e Recife se organizam para atender o mercado de turismo médico, que motiva 7% das viagens

por Perla Rosseti para a revista FH

crédito: Cristiano Sant´Anna

De acordo com a pesquisa Caracterização e Dimensionamento do Turismo Doméstico no Brasil, 7% das viagens ao País foram motivadas por cirurgias e tratamentos médicos nos mais de 20 hospitais certificados pela Joint Comission International (JCI). O Ministério do Turismo calcula ainda que o número de turistas atraídos por esse assunto dobra a cada ano, sendo a quarta maior motivação das viagens de curta duração, aponta ainda a Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe).

Isso porque os custos brasileiros chegam a ser 85% menores do que os americanos, apesar da alta especialidade e tecnologia médica, conforme dados da  All Medical Tourism.

Esse potencial tem impulsionado o agrupamento dos hospitais em clusters como o BH Health Tour e o Porto Alegre Health Care, ambos apresentados durante o evento Medical Travel Meeting 2011, que ocorreu em São Paulo, em agosto.

Em Recife (PE), o tema inspirou o 1º Simpósio de Turismo de Saúde, organizado pelo Sindicato dos Hospitais de Pernambuco (SindHospe) e que ocorreu em 22 de setembro, a fim de divulgar o conceito entre as instituições locais.

Até então, a formação dos cluster de saúde tinha outras finalidades. No Distrito Federal, em Goiás, e em outros países os clusters são voltados ao desenvolvimento industrial, como é o caso das farmacêuticas na Finlândia e o pólo de competitividade em Portugal, baseados em gestão de conhecimento em automação e eletrônica para equipamentos médicos.
Características

A capital gaúcha entrou no roteiro do turismo médico internacional com a assinatura, há dois anos, do estatuto de criação da Porto Alegre Health Care Cluster, entidade jurídica para profissionalizar a gestão nesse tipo de atendimento assistencial, com apoio da Secretaria de Turismo do município, a Federasul e Embratur nas feiras internacionais.

Oficialmente o grupo começou a trabalhar em janeiro de 2011 e é composto pelos hospitais Mãe de Deus, Moinhos de Vento, São Lucas da PUC-RS e Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre e, de acordo com a gerente de marketing do Hospital Moinhos de Vento,  Daniela Pontes, a experiência tem sido intensa e organizada. “O cluster é um acordo de cooperação. No conselho executivo estão os gerentes de marketing das instituições, que se reúnem a cada 15 dias para avaliar a representação dos congressos internacionais, buscar operadoras internacionais, com metas de trabalho”.

Há ainda um conselho deliberativo composto pelos superintendentes e secretário de turismo que decidem as ações e investimentos. “Como o cluster faz parte dos projetos estratégicos das instituições, cada uma faz seu aporte em torno de R$ 120 mil por ano. Há meses de gastos maiores, como em outubro, que estaremos num congresso em Chicago”, conta Daniela.

Por enquanto, não há resultados contabilizados, mas o foco é diminuir custos mantendo a zona de competitividade natural entre os hospitais.

“Esperamos ter uma negociação melhor do ponto de vista de serviços hospitalares e honorário médico. Hoje oferecemos serviços de alta qualidade e resultados de centros de excelência com valor muito inferior”, comenta Salvador Gullo Neto, vice-presidente do cluster e assessor de direção técnica e clínica do São Lucas da PUC-RS, que participa oferecendo cirurgias para eplepsia, bariátricas, da mão e fertilidade.

De imediato, Daniela afirma que a estratégia permite estruturar uma área internacional dentro dos hospitais que já recebem esse paciente estrangeiro, mas antes não os rastreava, porque vinham indicados pelos médicos. “Nosso interesse é divulgar a marca Porto Alegre e entender o tipo de adequações que teremos de fazer para recebê-lo”, esclarece a executiva.

E nesse sentido, detalhes como sinalização interna ou documentação traduzidos para o inglês foram detectados nos últimos meses, apesar da proximidade com um ano de Copa do Mundo. Assim, na atual fase é feito um mapeamento de todos os pontos de contato de um estrangeiro com o hospital, o que inclui site, call center, check in e check out.

A maior dificuldade que o cluster de BH enfrentou foi na implementação do modelo. “Era uma novidade trabalharmos juntos com transparência dos dados de cada hospital. Hoje temos disponibilizado os números, porque todos entenderam que precisamos promover o destino Porto Alegre e o hospital escolhido é uma consequência desse trabalho”.

Veja as etapas do Einstein para implantar o conceito Planetree

No intuito de colocar o paciente no centro das decisões, hospital implanta conceitos como pet terapia, festa de aniversário, diversidade ecumênica e valorização da familia e do profissional

por Cínthya Dávila

No intuito de se tornar uma instituição com a designação do Planetree, o Hospital Israelita Albert Einstein vem desde 2009 implantando os conceitos necessários do modelo assistencial em sua rotina.

A gerente de atendimento ao cliente do Albert Einstein, Rita Grotto, lembra que as etapas para obter a designação são muito criteriosas. Primeiramente é feito um encontro com a equipe da Planetree e pacientes da UTI e semi-intensiva. “Para cada unidade é feito um encontro com os membros da Planetree e ninguém do hospital participa”.

Com a conclusão desta etapa, é feita uma relação do que o hospital precisa seguir para conseguir o selo. “Em março deste ano houve uma nova visita e foi encaminhado o relatório final. Estima-se que a resposta saia no próximo dia 16 de novembro”.

Engajamento

Para inserir os colaboradores da instituição na filosofia Planetree, Rita conta que os funcionários do hospital passaram por um treinamento especial de oito horas onde foram trabalhadas técnicas de sensibilização.

“Na simulação, os participantes estavam vivendo um naufrágio em uma ilha deserta, onde ninguém falava o seu idioma, ninguém conhecia os seus hábitos alimentares e junto com os colaboradores do treinamento tiveram que encontrar alternativas”

Com cerca de 10.000 colaboradores, a instituição se orgulha de 92% dos funcionários e 76% dos seus médicos serem treinados dentro dos conceitos do modelo assistencial.

Capacitação

Além de capacitar os colaboradores, o hospital também colocou em prática as premissas da filosofia Planetree. Segundo Rita, um dos aspectos do modelo é permitir que o paciente tenha possibilidade de ter contato com um líder da sua religião, mesmo que seja diferente das crenças do hospital.

Diante deste fato, ela conta que mesmo o Hospital Albert Einstein sendo uma instituição israelita, esse objetivo passou a ser implantado. “A cultura brasileira permite que esse acolhimento se faça presente com mais facilidade”.

Em contrapartida, Rita lembra que essa premissa é uma das mais difíceis de ser alcançada em outros países uma vez que possuem regras muito rigorosas. “No Japão eles não conseguem chamar um líder religioso de um paciente expatriado, por exemplo. Existem hospitais que estão há mais de dez anos tentando adquirir a designação e não conseguem”.

A Pet terapia (terapia com animais) também é um dos requisitos do modelo assistencial e o Albert Einstein também se adequou a esse pedido. “Essa solicitação é um pouco mais difícil, pois não são todos os médicos que concordam com ela”. Rita explica, no entanto, que a terapia com animais possibilita muitas alegrias ao paciente.

E afirma que para que o paciente receba a visita de seu animal de estimação é preciso que seja feita uma autorização de seu médico. Em seguida, a equipe de hospitalidade da instituição combina uma data e horário. Além disso, é preciso que o animal esteja higienizado e com todas as vacinas em dia.

A implantação de terapias complementares também foi uma das tarefas que o hospital passou a oferecer aos seus pacientes. “Quem está internado pode fazer uma acupuntura, aromaterapia entre outras. Vale lembrar que isso está sendo introduzido na instituição com o consentimento dos médicos”

Para distrair crianças internadas o hospital passou a contar também com interação de mágicos. “O resultado tem sido tão positivo que existem mães que pedem para que os mágicos estejam presentes no momento, por exemplo, de a criança tirar sangue.

A gerente de atendimento ao cliente não disfarça a emoção ao lembrar-se do caso de um menino que foi diagnosticado com um caso de meningite meningocócica e precisou amputar braços e pernas.

“Quando ele estava na UTI soube que o ACDC faria um show em São Paulo e disse que assistir a esse show era um grande sonho” Para que essa vontade fosse realizada, ela conta que foram quebrados todos os paradigmas.

“Toda a equipe de anestesistas da UTI do Einstein foi com ele ao show junto com equipe da enfermagem, para casos ele sentisse dor. No entanto, ele estava se divertindo tanto que não precisou fazer uso de nenhuma droga”

A hospitalidade também comemora o aniversário de todos os pacientes do hospital. O cardápio da festa é feito de acordo com a dieta do hospital. Dependendo da alimentação somente os familiares e os enfermeiros comem bolo.

Cuidados com a equipe

Rita explica que a Planetree engloba um tripé assistencial composto por pacientes e familiares, colaboradores e médicos.  “O colaborador deve se sentir acolhido para que ele possa atender de forma adequada os pacientes”.

Pensando nisso, o hospital inaugurou recentemente um refeitório para incrementar o cardápio dos funcionários. E implantou ações que proporcionassem conforto aos seus colaboradores.

ANS cria programa de acreditação de operadoras

Resolução vai identificar e definir parâmetros de qualidade a serem utilizados pelos planos de saúde, mas sem qualquer caráter de obrigatoriedade

por Saúde Web

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) publicou nesta segunda-feira (07) a Resolução Normativa nº 277, que institui o Programa de Acreditação de Operadoras de Planos de Saúde.  Inspirado em modelos internacionais, o objetivo é aumentar a qualidade da prestação dos serviços por meio de critérios de avaliação. Quanto mais eficiente for a operadora, tanto em aspectos de gestão quanto no atendimento e na satisfação dos consumidores, melhor poderá ser percebida a qualidade dos serviços prestados. “Ou seja, além de incentivar a busca pela eficiência, a norma busca oferecer informação capaz de dar ao consumidor maior percepção em relação à qualidade de uma operadora de plano de saúde”, explicou a Agência, em comunicado.

O Programa de Acreditação vai identificar e definir parâmetros de qualidade a serem utilizados pelas operadoras, mas sem qualquer caráter de obrigatoriedade. Para isso, já existem normas criadas pela ANS de cumprimento obrigatório. De acordo com a ANS, a finalidade é estimular a adoção das melhores práticas por parte das operadoras, desenvolvendo no mercado condições para o estabelecimento de uma competição qualitativa, incentivando a mudança do modelo tecnico-assistencial existente. Segundo o diretor adjunto de Normas e Habilitação das Operadoras, Leandro Fonseca, “a acreditação diminui algumas das imperfeições do mercado e permite que as operadoras conheçam melhor seu próprio negócio, identificando as soluções para os problemas com mais segurança e agilidade, além de possibilitar que os consumidores tenham uma melhor percepção das diferenças nos níveis de qualidade entre as operadoras”.

No Programa de Acreditação de operadoras da ANS, a qualidade dos serviços colocados à disposição por uma determinada operadora será confrontada com padrões de qualidade preestabelecidos. Para tanto, a operado será visitada pelo comitê de uma entidade acreditadora homologada pela ANS que fará a análise e a avaliação de indicadores, emitindo um parecer sobre o grau de conformidade encontrado. Caso a operadora seja aprovada, a certidão de acreditação será fornecida em níveis, de acordo com o padrão de qualidade encontrado, a partir de um padrão mínimo para aprovação. Neste processo, a ANS conta com a parceria do INMETRO. As entidades acreditadoras homologadas terão prazo até 0 2 de maio de 2013 para obterem certificação por aquele órgão para conduzir o processo de acreditação nas operadoras.

Conheça as 10 premissas do modelo de tratamento Planetree

Conceito tem como objetivo melhorar o atendimento de saúde a partir da perspectiva do paciente

Cínthya Dávila

Diariamente os hospitais anunciam melhorias em sua estrutura, gestão, tecnologia e corpo clínico. Melhorias que, na maioria das
vezes são vistas apenas pela ótica da própria instituição. Porém quando se fala em atendimento humanizado, essa premissa de que somente os dirigentes decidem a maneira como as decisões devem ser tomadas, muda um pouco de figura.

É o que estipula o modelo Planetree – (Patiente Centered Care), que tem como objetivo melhorar o atendimento de saúde a partir da
perspectiva do paciente. Segundo a gerente de atendimento ao cliente do Hospital Albert Einstein, Rita Grotto, o Planetree é uma designação focada na humanização da saúde.

Rita conta que o modelo foi fundado no ano de 1978, nos Estados Unidos, por Angélica Thieriot. Ela conta que Angélica passou por uma
experiência de internação longa e, sentiu falta de muitos itens de acolhimento.

“Ela precisava comer e tomar medicamentos na hora que o hospital estipulava, não recebia visitas dos seus familiares e não recebia a
visita do seu líder religioso, pois era diferente do hospital que estava internada”.

De acordo com Rita, Angélica escolheu esse nome inspirando-se no cenário de Hipócrates que ensinava medicina aos seus primeiros
alunos embaixo de uma árvore.
Componentes

Ainda que tenha sido fundado em 1978, só existem 23 hospitais no mundo inteiro que conseguem contemplar as especificações do modelo
Planetree. São elas:
Interação Humana: é preciso criar um ambiente de cura para os pacientes, familiares e membros da equipe.
Incluindo atendimento personalizado para os pacientes e seus familiares.

Apoio da família, amigos e grupo social: recomenda-se envolvimento da família e dos amigos, oferecendo horário livre de visitas, mesmo na UTI, e oferece a opção da família presenciar procedimentos invasivos e de ressuscitação. A terapia com
animais de estimação pode melhorar o humor, elevar a pressão arterial e a interação social.

Acesso a informações como forma de aumentar a participação dos pacientes: uma política de prontuário
aberto incentiva os pacientes a lerem prontuários e assim participarem do cuidado prestado.

Alimentação e Nutrição: nutrição é parte do processo de cura, não só essencial para uma boa saúde. Os centros
de saúde se tornam modelos de uma alimentação saudável.

Artes e Diversão: Nutrição para a Alma: música, contadores de histórias, palhaços e filmes engraçados criam atmosfera de
serenidade e diversão no modelo Planetree. Obras artísticas nos quartos dos pacientes, áreas de tratamento e carrinhos criam a ambientação correta.

Ambientes de Cura através da Arquitetura: Cada ambiente deve ser aprecido com uma casa e não com uma instituição, com valorização do elemento humano e não só tecnologia. Ao remover essas barreiras arquitetônicas, o design favorece o
envolvimento dos pacientes e da família.

Terapias Complementares: Aromaterapia, acupuntura e Reiki são exemplos de opções que podem ser oferecidas além das modalidades clínicas de tratamento.

Toque Humano: O toque reduz ansiedade, a dor e o stress e beneficia os pacientes, seus familiares e a equipe.

Espiritualidade – a importância dos Recursos Internos: a espiritualidade tem papel especial na cura da
pessoa como um todo. Dar suporte às famílias e à equipe na correlação com seus próprios recursos internos melhora o ambiente da cura.

Comunidades Saudáveis – Como expandir as fronteiras dos serviços de saúde: ao trabalhar com escolas, centros de terceira idade, igrejas e outros parceiros, os hospitais estão redefinindo a saúde para incluir a saúde e o bem-estar da comunidade como um todo.

7 lições de gestão da Clínica Mayo

Pacientes e funcionários reconhecidamente são os bens mais valiosos da rede 

Por Verena Souza

Enquanto a maioria das instituições coloca a tecnologia e os processos hospitalares em primeiro lugar, a Clínica Mayo, referência em saúde nos Estados Unidos, investe na relação com o paciente. Não em uma relação apenas respeitosa, mas, sobretudo, humana. Desde 1910, os irmãos William e Charles Mayo, fundadores da clínica, reconheceram que o paciente deveria estar em primeiro lugar.

A atenção às mínimas necessidades dos clientes ainda permeia a filosofia da entidade que, hoje, vale US$ 26 bilhões e conta mais de 50.000 profissionais de saúde nas unidades do Arizona, Flórida e Minnesota, estado de origem da rede.

“Ter tempo para ouvir o paciente. Deixá-lo falar é muito importante”, ressalta o ex-diretor de marketing da clínica e autor do livro As Lições de Gestão da Clínica Mayo, Kent Seltman.

Em painel Health Care Summit durante HSM ExpoManagemente 2011, na última segunda-feira (07), Seltman elencou os aspectos chave para o reconhecimento.

1. Definir ótimos serviços, pautados pelo trabalho em equipe

2. Olhar os pequenos detalhes

3. Agir como uma pequena organização, mesmo sendo grande

4. Ser hight tech (alta tecnologia) e hight touch (emocionalmente elevado)

5. Investir no alinhamento dos funcionários com os valores da instituição

6. Valorizar o esforço voluntário dos funcionários

7. Gerar lucro social

Pacientes e funcionários reconhecidamente são os bens mais valiosos da Clínica Mayo. Dessa forma, a instituição desenvolve todas as ferramentas baseadas no interesse das pessoas, desde o tapete da sala de estar até as técnicas de cuidado mais avançadas.

Para promover o sentimento de bem estar, os ambientes são arquitetados e decorados com o intuito de parecerem um refúgio da vida atribulada, preservando o silêncio, luz natural do dia, conexão com a natureza e distrações positivas como a música, por exemplo.

Além disso, os médicos recebem salários fixos adequados, segundo Seltman. “Proporcionamos uma remuneração justa e a possibilidade de uma aposentadoria tranqüila. Ouvimos muitos dos médicos ‘eu sou um melhor médico aqui’. Isso não tem preço”, enfatiza.

Acreditação NIAHO é complemento da ONA3

DNV busca expandir certificação internacional para hospitais que já possuem o nível 3 da Organização Nacional de Acreditação

por Verena Souza

A NIAHO, criada há três anos nos EUA pela empresa de gestão de riscos DNV, chega ao Brasil como um diferencial para hospitais já maduros em sua gestão assistencial. Somente aqueles que já possuem o nível 3 da ONA é que podem receber a certificação internacional.

O coordenador da vertical de saúde da DNV, Luiz Marzano, elencou alguns aspectos importantes da norma: competências médicas, planejamento de alta a partir da entrada do paciente no hospital, avaliação de desempenho de corpo clínico, levando em conta que no Brasil existe o modelo de corpo clínico aberto.

“A NIAHO agrega valor por meio de seus diferenciais que vão além da ISO e da ONA”, diz Marzano.

Até o momento, três hospitais são acreditados pela NIAHO. São eles: Mater Dei (BH), Biocor (MG) e Hospital Dia e Maternidade Unimed Belo Horizonte.

Segundo o coordenador, já existem mais 5 instituições de saúde brasileiras em processo de certificação. Nos EUA já são 260 hospitais reconhecidos pela norma. “Notamos uma migração do antigo modelo de gestão para a NIAHO”.

Operadoras: como gerenciar os riscos?

Operadoras querem conhecer sua população assistida para investir em promoção de saúde. Objetivo: evitar gastos desnecessários

por Mariana Costa para a Revista FH

Gerenciar riscos de forma eficiente é um grande desafio das operadoras de planos de saúde para se manter competitivas no mercado. Na corrida para encaixar os gastos com assistência dentro do orçamento, é preciso buscar maneiras de prevenir episódios que possam onerar ainda mais as empresas.

Neste sentido, um risco é todo procedimento pontual que possa desequilibrar a apólice de uma operadora, como explica Luiz Massad, gestor médico e consultor da Torres Consultoria. “Antigamente, você podia fazer reajustes numa periodicidade mais curta, mas a nova legislação não permite reajustes em prazos inferiores a doze meses. O risco é que fatos pontuais, como um câncer com quimioterapia prolongada, desequilibrem essa previsão de um ano.”

Se nem sempre é possível prever quais doenças vão acometer cada paciente nesse período, é aconselhável realizar ações preventivas que diminuam a probabilidade desses eventos ocorrerem. “Para minimizar riscos, podemos mapear a saúde daquela população e trabalhar com programas de qualidade de vida, contra tabagismo, alcoolismo, sedentarismo e obesidade”, diz Massad.

Quanto aos pacientes crônicos, o consultor alerta que é preciso monitorar se farão exames e comparecerão às consultas, para que a doença não evolua para uma “operação inútil”. Segundo ele, o principal canal para as operadoras colocarem isso em prática é por meio do setor de Recursos Humanos das empresas que contrataram a assistência para seus funcionários. “O segundo maior custo das empresas é a saúde. Além dos custos diretos com assistência ocupacional, a empresa tem que arcar com quem vai substituir o funcionário no caso de doença. A solução é trabalhar com indicadores, para entender melhor sua população e investir em medidas preventivas.”

E é justamente para “trabalhar com indicadores” que as operadoras vêm adotando ferramentas que permitem analisar a sinistralidade da carteira, comparando as despesas de cada beneficiário ao longo de determinado período. Recorre-se também a avaliações aprofundadas, que levam em conta quesitos como quantidade de exames e internações e custo médio dos procedimentos.

Mas não é só isso. Conhecer a população também significa entender o perfil de sua carteira, conforme explica Roberto Speller, diretor comercial da Fácil Informática. “É fundamental saber a distribuição por sexo, faixa etária, localização geográfica. Se a operadora utilizar uma ferramenta de Business Intelligence (BI), ela pode avaliar essas dimensões para, dentre os diversos grupos de risco conhecidos, direcionar o seu foco naqueles cujas despesas estiverem mais concentradas.”

Speller explica que a demanda por ferramentas para gestão de riscos tem aumentado a cada dia. Desde 2009, as vendas do software de gestão de riscos criado por sua empresa cresceram 20% ao ano. Reflexo de que as operadoras se preocupam crescentemente com indicadores assistenciais, sinistralidade e custos.

O executivo destaca ainda a atuação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), ao criar protocolos para as operadoras controlarem patologias e aumentar o valor da pontuação do Índice de Desempenho em Saúde Suplementar (IDSS) para empresas com programas de prevenção aprovados.

É que para fins de acompanhamento, as operadoras informam à ANS todos os programas para Promoção da Saúde e Prevenção de Riscos e Doenças desenvolvidos. Aquelas que desejam lançar tais investimentos em conta específica do plano de contas da ANS submetem os programas à aprovação da agência e ao monitoramento periódico por meio de indicadores específicos.

A opinião de Michelle Rangel, gerente de monitoramento assistencial da ANS, reflete a importância dada pela agência a um bom gerenciamento de riscos. Michelle considera a preocupação com gestão do cuidado uma mudança de paradigma que tem efeito triplo: alcança os beneficiários, ao prevenir doenças e oferecer um diagnóstico precoce; as operadoras, por meio de um gerenciamento sustentável, que otimiza recursos e reduz custos assistenciais; e a sociedade, promovendo um envelhecimento mais saudável e o aumento da expectativa e qualidade de vida dos indivíduos.

Tais resultados têm sido buscados pela operadora Cassi, ao analisar o perfil epidemiológico da população assistida para desenvolver ações que visam aumentar o cuidado em saúde. “Temos o cadastramento da população alvo da Estratégia Saúde da Família e desde os primeiros atendimentos utilizamos uma série de ferramentas capazes de identificar os riscos existentes. Temos, também, os exames periódicos de saúde dos funcionários do Banco do Brasil, que identificam uma série de questões ligadas à saúde, temos a base de dados de nosso sistema operacional e o nosso Prontuário Eletrônico”, explica Vilma Dias, gerente executiva de saúde da operadora.

Uma das ações desenvolvidas com base nesses dados foi a criação de 64 CliniCassi, serviços próprios com foco no atendimento de doentes crônicos e outras patologias que exigem cuidados constantes.

Segundo Vilma, os gastos da Cassi com assistência à saúde totalizam cerca de R$2 bilhões ao ano. Em torno de 85% desse valor é direcionado para recuperação e cura de doenças e os 15% restantes vão para  programas de prevenção de doenças e promoção da saúde. 

Um custo que traz retornos diretos e indiretos e cuja necessidade não pode ser ignorada pelas operadoras. Pois em um segmento altamente competitivo, fazer uma boa gestão de riscos é nada menos que uma questão de sobrevivência.

Benner lança solução que opera em 10 módulos diferentes

Entre as funcionalidades existentes no sistema, destacam-se a integração com sistemas e tabelas unificadas do SUS, controle de ESF (Estratégia Saúde de Família) Digital

por Saúde Web

A Benner Sistemas lançou recentemente uma nova solução para ser utilizada na gestão da saúde pública, que tem capacidade de operar em 10 módulos diferentes. Entre as funcionalidades existentes no sistema, destacam-se a integração com sistemas e tabelas unificadas do SUS, controle de ESF (Estratégia Saúde de Família) Digital, prontuário eletrônico baseado em protocolos de atendimento e georeferenciamento.

Veja a seguir os 10 módulos nos quais o recurso pode ser utilizado:
• Atendimento Domiciliar: atende às características do PSF (Programa de Saúde da Família) e PACS (Programa de Agente Comunitário de Saúde). Cadastra e controla os munícipes e suas famílias, com a geração do prontuário eletrônico individual e da família. Além disso, controla as equipes que atendem cada micro área, dentro do conceito de geoprocessamento.
• Integração com Cartão Nacional de Saúde / SUS: a solução é integrada ao Cartão Nacional de Saúde (SUS). Também trabalha integrada com as políticas e sistemas preconizados pelo DATASUS (SISAIH, SIASUS, SISPRÉ-NATAL, SISVOLUM, HIPERDIA, etc.).

• Regulação de Agendamento e Atendimento: permite determinar e parametrizar uma política de atendimento integrada com controle total dos agendamentos das unidades básicas de acordo com as escalas e características parametrizadas (dias, horários, retornos, extras, atendimentos em grupo, afastamentos etc.) de cada profissional.

• Prontuário Eletrônico de Pacientes e Protocolos Médicos de Atendimento: O sistema permite a utilização de Prontuário Eletrônico pelos diversos profissionais que atendem diretamente os pacientes (principalmente os médicos) através da adoção do conceito de Protocolos de Atendimento, que agilizam e controlam as prescrições, receituários, exames físicos, diagnósticos e procedimentos técnicos, de acordo com o padrão estipulado por cada protocolo, integrando aos setores de Farmácia, Coleta, SADT e Rede Credenciada.

• Farmácia e Estoque: Controla  o processo de dispensação de materiais e medicamentos de forma integrada na rede de atendimento, com o registro das receitas emitidas, e controle das quantidades entregues a cada munícipe e o saldo a ser entregue, independentemente da unidade básica que o munícipe esteja passando. Estes procedimentos diminuem o desperdício, a evasão e a perda de medicamentos e materiais na rede, chegando a uma redução de custos de aproximadamente 26%.

• Coleta e Laboratório: Controla automaticamente o processo de agendamento de coleta de material biológico realizado nas unidades de atendimento, de acordo com a solicitação médica de exames. Agiliza o processo de envio destes materiais ao Laboratório Central. Ao chegar o material no laboratório central, controla todas as etapas de produção (confirmação de entrada do material, emissão de mapas de trabalho, entrada de resultado, confirmação de resultado, entrega).

• Vacinas: Controla a vacinação por munícipio, formando uma caderneta de vacinação no sistema e integrando as informações com o Prontuário Eletrônico do Paciente, estas informações estão vinculadas ao calendário nacional de vacinação, tendo assim um controle efetivo sobre as campanhas realizadas município.

• Triagem Classificatória: Permite que o setor responsável pelo encaminhamento do paciente, dentro da unidade de Pronto Atendimento, determine as prioridades de atendimento conforme questionário de risco, verificando o tipo de atendimento como: urgência, emergência, ambulatorial e atendimento social.

• Vigilância Epidemiológica: Permite que a instituição reúna um conjunto de informações para traçar o perfil de sua população e criar políticas preventivas e ações para controle ou mesmo erradicação de determinadas doenças.

• Informações Gerenciais: Este módulo cruza as diversas informações do banco de dados: assistenciais, administrativas ou financeiras possibilitando a criação de políticas na área de saúde, integrando com o Excel e permitindo a emissão de gráficos das informações selecionadas.

De acordo com a empresa, a solução Benner Saúde Pública está disponível no modelo cloud computing. O cliente adquire um pacote, cujo pagamento é mensal, que inclui software, serviço e treinamento na ferramenta.

Empresa lança primeiro aplicativo de auditoria médica para iPad

Ferramenta tem como objetivo disponibilizar informações atualizadas sobre normas e rotinas diárias de auditoria em saúde

por Cínthya Dávila

A Analysis Auditoria e Consultoria Médica, do Rio de Janeiro, lançou, nesta segunda-feira, (10), o primeiro aplicativo para Ipad sobre auditoria médica. A ferramenta tem como objetivo disponibilizar informações atualizadas sobre normas e rotinas diárias de auditoria em saúde. Segundo o sócio diretor da Analysis Auditoria e Consultoria Médica, João Paulo Reis Neto, trata-se de uma versão para IPad do programa para PC, denominado Compêndio de Auditoria.

“Os dados podem ser utilizados tantos na gestão de operadoras quanto para médicos, enfermeiros e profissionais que atuam no segmento administrativo”, conta.

Em sua experiência como auditor, ele ressalta que sentia ausência de padrões na rotina da profissão. “Constatei que os profissionais realizavam a função de forma aleatória, pois não havia um manual de auditoria”.

Em vista disso, na década de 90, decidiu criar um programa – primeiramente para PC – que abrigasse informações importantes e práticas sobre a rotina da auditoria médica. “Estou me adaptando às novas ferramentas, por isso, decidi migrar as informações para o sistema da Apple”.

Diante do atual momento, em que, cada vez mais, o setor da saúde se torna informatizado e móvel, Reis ressalta a importância de se ter ferramentas que facilitem a rotina dos profissionais.

“É indispensável fazer auditoria sem recursos de TI. Os profissionais sempre buscam informações para saber mais sobre o que estão auditando, convivemos diariamente com a tecnologia”

Composta de recursos como fotos, vídeos de materiais, OPME, equipamentos e procedimentos médicos, a ferramenta é dividida em 12 capítulos principais, com 51 tópicos, 22 anexos, 9 tabelas e 26 temas complementares.

Além disso, o aplicativo conta com anexos como: abreviaturas de termos médicos, anestésicos e analgésicos mais usados, glossários de especialidades, exames e tratamentos médicos, listagem de medicamentos genéricos, padronização de sistemas de informação na área de saúde, diretrizes de utilização da RN 211 da ANS, entre outras.

Otimista, Reis finaliza ao dizer que está com boas expectativas quanto a aceitação do produto no mercado. ”Os profissionais da saúde já conhecem a versão para computador. Acredito que por esse fato e também pelo preço acessível haverá uma boa utilização do produto”.

Veja 4 tipos distintos de atendimento ao paciente

Em post, especialista, Eduardo Silva, explica como funciona um atendimento padrão, bom atendimento, atendimento excepcional e um atendimento focado na ruptura.

Por Eduardo Silva

Olá, colegas, hoje em particular não falarei especificamente de questões voltadas à governança corporativa mas entrarei numa questão muito mais comportamental que demonstra de maneira explícita a diferença entre um atendimento padrão, um bom atendimento, um atendimento excepcional e um atendimento focado na ruptura.

Pois bem, vamos ao primeiro: o atendimento padrão. Este conceito oriundo da indústria está focado na eficiência, na produtividade em escala, é o atendimento que faz com que tudo funcione de maneira rápida e sem surpresas, é o mesmo que colocar o atendimento aos pacientes numa esteira e encaminhá-los à linha de produção, ou melhor, à linha de atendimento. Para situações em que há pouco tempo disponível é o atendimento perfeito pois em teoria o horário agendado será respeitado, o atendente será pragmático no encaminhamento, a coleta clínica,  as análises laboratoriais serão efetuadas de maneira ágil e o médico será breve, diretivo e assertivo. Este tipo de atendimento deve ser repleto de profissionais especialistas, com um grau de qualidade acima da média e sua aplicabilidade geralmente está ligada às questões emergenciais onde o tempo é um fator determinante para salvar vidas.

Ao tratar do bom atendimento vamos agregar o conceito de uma relação com alto grau humanitário e sentimental, pois o paciente passa a exercer também um papel de cliente e espera ter maior atenção dos profissionais da área de saúde pois sua premissa está diretamente ligada a estabelecer relação interpessoal, mesmo que momentânea. Ou seja, este tipo de atendimento exige dos profissionais da área de saúde uma maior dedicação quanto à postura no cotidiano, uma vez que precisará sorrir, ouvir, dialogar, informar, esclarecer e cuidar. Este tipo de atendimento está direcionado para pacientes internados e que geralmente encontram na figura das enfermeiras o genuíno representante deste papel. Ao tratarem os pacientes quase que como amigos de longa data, as enfermeiras provocam uma satisfação imediata, levando os mesmos a uma sensação de bem estar e de confiança nos serviços que estão sendo prestados.

O atendimento excepcional pode ser definido como aquele que mais possui fatores importantes para uma relação de longa data, pois agrega toda a especialização do atendimento padrão, a amabilidade do bom atendimento, o conhecimento do histórico de cada paciente e o principal: a paixão pelo exercício de sua profissão. Os profissionais que atuam desta maneira estão disponíveis e acessíveis a todo o tempo, tornam-se além de médicos muitas vezes confidentes de seus pacientes, tendo acesso a informações interpessoais que ajudam na análise clínica de causa de muitos problemas e por esta razão conseguem ser mais assertivos que os demais profissionais ao tratar os sintomas. Os médicos familiares e os pediatras geralmente exercem muito bem este papel e por isso seus pacientes, ou melhor, seus clientes sempre são tão fieis na relação.

Na contramão das três primeiras definições, temos o atendimento focado na ruptura, onde os profissionais não possuem qualquer preocupação com a qualidade de seus serviços, com o atendimento, ou mesmo com a relação. São meros burocratas de um sistema e passam o dia aguardando o horário da saída, semanas aguardando o próximo feriado, meses aguardando suas férias, enfim, são profissionais capazes de trazer desconfiança e irritabilidade por conta do mau atendimento, da falta de zelo e muitas vezes da falta de ética. Este tipo de profissional presente em diversas áreas traz uma preocupação ainda maior quando atua na área da saúde pois pode deixar na fila de espera uma paciente em estado crítico, efetuar uma análise clínica errônea, aplicar uma medicação equivocada e provocar de maneira irresponsável a morte de um paciente. Se transformamos o conceito de paciente em cliente, este profissional está atuando para levar a morte inclusive à corporação que representa pois sua atuação está direcionada, mesmo que de maneira inconsciente à ruptura. Geralmente este perfil é encontrado em profissionais que tiveram uma carreira frustrada e que não atingiram seus objetivos pessoais, que exercem uma função que não conseguem enxergar valor agregado ou porque simplesmente perderam a paixão pelo que faziam.

Quando perguntamos se atendemos pacientes, clientes ou coisas, podemos definir que o atendimento padrão está focado a pacientes, os atendimentos bons e excepcionais possuem graus diferentes de composição entre pacientes e clientes mas o atendimento por ruptura certamente foca em coisas, em fazer o menos possível, no louvor à preguiça e à incompetência.

Há pouco tempo estive numa das mais famosas e maiores clínicas de análise laboratorial do país e que investe de maneira programada e constante na capacitação de seus profissionais. Sei do valor agregado deste laboratório pois tenho o prazer de conhecer pessoalmente seu presidente, que possui grande preocupação com a qualidade no atendimento.

Todavia, apesar de todo o investimento e preocupação da alta direção, fiquei extremamente decepcionado ao ouvir a conversa entre dois profissionais que atuam em análises laboratoriais: o comentário de que não fariam o exame do meu filho através de um equipamento de melhor qualidade por este se localizar no 2º andar do prédio e por já ser 17h30. Estes mesmos profissionais me disseram ainda: “Como está próximo das 18 horas, o senhor entende, não é?”

Claro que não posso entender como alguém pode se recusar a ofertar para seus clientes o que possui de melhor, claro que não entendo a falta de profissionalismo, claro que não entendo a preguiça no exercício da função, claro que não entendo a falta de ética profissional. Imaginem se os engenheiros que cuidam da manutenção das turbinas das aeronaves deixarem de trocar as peças porque estão em outros galpões. Será que voaríamos tranquilos?

Alguns de vocês devem estar indagando neste momento: mas isto não acontece no hospital, no laboratório, na clinica em que atuo. Ledo engano, esta situação acontece em toda corporação pois é muito difícil criar mecanismos que detectem esta atitude na execução das atividade cotidianas. É muito difícil segregar profissionais que possuem paixão pelo que fazem daqueles que se pudessem mudariam rapidamente de profissão.

O alerta que gostaria de dividir é que não importa o quanto investimos em treinamentos, em equipamentos de ponta, em infraestrutura se não criarmos mecanismos de contratação, retenção, valorização e monitoramento que sejam capazes de analisar a capacidade técnica, os valores éticos, morais e a postura dos profissionais que desejamos para nossas corporações.

E então, o que vocês acham, os profissionais da sua corporação atendem pacientes, clientes ou coisas?

Eduardo Silva é especialista em Estratégia e Marketing e Sócio-Diretor do Grupo FBM, conglomerado com atuação em Auditoria.

Cirurgiões cardíacos vão deixar Unimeds

Desligamentos começam no dia 22 e devem ser concluídos até o fim do ano. Pacientes terão de pedir reembolso às operadoras.

Por Saúde WEB

Cerca de 50 dos 78 cirurgiões cardiovasculares do Paraná são cooperados das 22 Unimeds do estado e anunciam que, a partir do dia 22 de outubro, vão pedir o desligamento das operadoras. De acordo com a Gazeta do Povo Online, eles dizem que, depois de um ano e meio de negociação buscando o reajuste de seus procedimentos, não receberam contrapropostas.

Cada unidade tem suas regras, mas o desligamento dos médicos leva, em média, 60 dias. Ou seja, a partir do fim de dezembro os clientes das Unimeds no Paraná (há mais de 1,3 milhão) terão de correr atrás de reembolso em caso de cirurgia cardíaca.

Como médicos, os cirurgiões cardiovasculares têm de atender toda e qualquer situação de emergência. “Ninguém ficará desassistido. O paciente e a família serão informados e receberão, ao fim do procedimento, uma nota fiscal para que possam buscar o reembolso do plano de saúde. Nos casos eletivos, essa negociação será feita antes. O paciente receberá um orçamento e o levará para negociar com a Unimed”, explica o diretor-presidente da Cooperativa dos Cirurgiões Cardiovasculares (CoopCárdio-PR), Marcelo Freitas.

Para não pagar do próprio bolso para depois tentar o reembolso de procedimentos que passam de R$ 20 mil, o consumidor também pode tentar garantir o pagamento por parte do plano antecipadamente na Justiça. Os juízes têm entendido que, ao não oferecer alternativas – outros profissionais para fazerem o procedimento –, o plano é obrigado a pagar o que é pedido.

Segundo a categoria, o valor médio pago pelos planos por procedimentos como a cirurgia de ponte de safena tem sido de R$ 1,5 mil – menos que o Sistema Único de Saúde, que paga em torno de R$ 4 mil. Mesmo esse valor, no entanto, é considerado pequeno, já que as cirurgias geralmente são conduzidas por equipes de três a quatro pessoas. “Nosso acordo tem sido no sentido de aumentar gradualmente esse valor para R$ 15 mil em até um ano e meio”, diz Freitas. Segundo ele, todos os planos, com exceção do Nossa Saúde e das Unimeds, aceitaram os termos.

De acordo com o cirurgião cardiovascular George Soncini, ninguém queria uma decisão radical, mas os profissionais estão há quatro anos buscando uma solução para a defasagem. “Outras Unimeds do Brasil já cumprem esse mínimo, então entendemos que é possível encontrar uma solução aqui no Paraná também”.

Outro lado

A Federação das Unimeds do Paraná informou por e-mail à Gazeta que cabe a cada uma das 22 singulares do estado a negociação com os cirurgiões cardiovasculares, mas que “em nenhum momento deixou de atender a CoopCárdio-PR” e que “o material com as reivindicações entregues às cooperativas foi analisado em conjunto com todas as Unimeds do estado”.

Segundo a nota, a conclusão foi de que é impossível discutir valores de honorários de grupos particulares de cooperados, sem que se crie conflitos intransponíveis entre especialidades, e que as reivindicações dos cirurgiões cardiovasculares não são compatíveis com “os critérios de equidade” da Classificação Brasileira Hierárquica de Procedimentos Médicos (CBHPM). A Unimed Curitiba, que tem 538 mil clientes, limitou-se a dizer que está em negociação com a categoria.

O Ministério Público do Paraná vai agendar para os próximos dias uma audiência entre a Unimed e os cirurgiões cardiovasculares. Em julho, diante de um movimento parecido de 50 anestesistas contra a Unimed Curitiba, o órgão conseguiu mediar um acordo.

Fonte: Fabiane Ziolla Menezes/Gazeta do Povo Online)

Modelos de remuneração e hierarquização de procedimentos

Por Mitos, verdades e desafios no relacionamento entre operadoras e prestadores de serviço.

Onde tudo começou?

No modelo de sistema de mutualismo.

É inegável o modelo de sucesso que foi oferecer a um número maior de pessoas, planos de saúde, através de um sistema de mutualismo. Como em muitos outros serviços ou produtos, seu início ficava restrito a um número muito pequeno de pessoas que tinha condições de pagar. Com saúde não foi diferente.

É muito caro receber assistência de profissionais qualificados, portanto os prestadores tinham um pequeno número de clientes, mas não o suficiente para levar a um crescimento vigoroso do setor.

O sucesso deste sistema também só foi possível devido a parceria que houve entre as operadoras de planos de saúde e os prestadores de serviços. Estes com o compromisso de reduzirem o preço dos seus serviços e as operadoras, por seu lado, atrair um maior número de clientes e fazer a gestão administrativo-financeira do sistema.

Através do sistema de mutualismo foi possível ampliar consideravelmente o acesso a estes profissionais qualificados e um dos resultados disso é o forte crescimento e desenvolvimento que tivemos do setor de saúde nos últimos anos.

Mas por falar de crescimento e desenvolvimento, como será que anda a "Saúde Financeira" do Setor de Saúde no Brasil? Segundo um estudo do IBGE (Fonte: IBGE - Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais) temos os seguintes dados do Setor de Saúde:

A renda gerada pelas atividades econômicas ligadas à saúde cresceu 8,9%, entre 2005-2007 no Brasil. A participação do setor passou de 5,5%, em 2005, para 6,0% (R$ 137,9 bilhões) em 2007. Desse total, R$ 48 bilhões corresponderam à Saúde Pública. O consumo de bens e serviços de saúde, em 2007, representou 8,4% do PIB.

A despesa das famílias com bens e serviços de saúde chegou a R$ 128,9 bilhões (4,8% do PIB), dos quais R$ 69 bilhões representaram gastos com serviços de saúde e R$ 45 bilhões com medicamentos.

Entre 2005 e 2007, a renda gerada pelas atividades do setor de saúde cresceu 8,9%, enquanto o aumento de renda total da economia brasileira foi de 9,7%. A Saúde Pública, incluindo hospitais universitários federais e unidades de saúde militares representou 34,8% desse total. Os serviços privados de saúde foram responsáveis por 32,4%.

O valor adicionado bruto (geração de renda) das atividades de saúde foi de R$ 119,0 bilhões, em 2006, e de R$ 137,9 bilhões, em 2007. Isto representa um crescimento de mais de 16% de um ano para o outro.

Normalmente, consideramos uma boa notícia quando determinado setor apresenta um crescimento vigoroso no PIB, porque isso indica que as empresas estão oferecendo produtos e serviços que os clientes valorizam e pretendem adquirir.

Sob certo aspecto, portanto, devemos tomar como uma boa notícia o fato de os brasileiros estarem destinando uma parcela cada vez maior de sua renda à assistência médica. Isto significa que valorizam a boa saúde. E, sem dúvida, estarão gastando melhor com a saúde do que com outras diversões. Mas todos nós sabemos que não é bem assim e, sob outro aspecto, a notícia é assustadora, pois não há ninguém feliz no setor de saúde.

As operadoras reclamam da forte regulamentação por parte da agência e dos altos custos da assistência médica; os médicos reclamam da baixa remuneração e da interferência das operadoras na relação deles com seus pacientes, e estes, assim como seus patrocinadores, dos fortes reajustes.

Aumento do custo da saúde no orçamento das empresas vem acarretando forte perda de competitividade internamente e em mercados mundiais. Para se ter uma idéia, um estudo nos USA em 2007 evidenciou que os gastos com assistência médica acrescentam US$ 1,5 mil ao custo de cada automóvel vendido.

Entretanto, conforme dados do Caderno de Informações da ANS de Junho 2.011, podemos verificar na tabela abaixo que as vendas continuam fortes. Em 2010 tivemos um crescimento de 9,0% do número de vínculos de beneficiários e 13,2% das receitas.

Por outro lado, quanto a evolução da sinistralidade, observamos que tem variado muito pouco ao longo dos últimos 5 anos. A princípio isto pode indicar que, para o modelo e condições atuais do setor, e, apesar da pressão regulatória, as empresas tenham encontrado o ponto de equilíbrio, isto é, conseguiram se adequar a este nível de sinistralidade mantendo uma rentabilidade satisfatória. O que me leva a esta conclusão é o crescimento apontado anteriormente, posto que, se as operadoras estivessem perdendo dinheiro, não estariam aumentando suas vendas.

Também, não há como negar e reconhecer o esforço que houve por parte das operadoras para reduzir seus custos administrativos a fim de se adequar a este novo perfil setorial, mas só isso não seria possível uma vez que a parcela dos custos administrativos é um componente pequeno. De onde viria a outra parte?

Para tentar encontrar esta resposta temos que olhar como anda o outro "lado da mesa" e é aí que começam as más notícias conforme mostra um estudo do IBGE (Estatísticas da Saúde - Pesquisa de Assistência Médico-Sanitária 2009) sobre a evolução dos estabelecimentos de saúde no Brasil nos últimos anos. A seguir vamos mostrar apenas alguns trechos, dados e seus respectivos gráficos do estudo para termos uma idéia do impacto do "crescimento" do número dos beneficiários e dos prêmios das operadoras com uma sinistralidade "estável" nos últimos anos.

Obedecendo a uma tendência iniciada em 1999, os estabelecimentos com internação vêm diminuindo seu número, devido à desativação de estabelecimentos privados com internação. O setor privado perdeu 392 estabelecimentos com internação no período de 2005 a 2009, já o setor público registrou um aumento de 112 estabelecimentos, resultando em uma perda total de 280 estabelecimentos com internação. Deste modo, o setor público vem aumentando sua participação relativa na oferta de serviços com internação, que de 38,1% em 2005 passa a assumir 41,3%, em 2009.

Esta diminuição nos estabelecimentos privados de saúde com internação resultou em um crescimento negativo em quase todas as Grandes Regiões do País, com exceção da Região Norte, que registra um aumento relativo de 2,3% no total de estabelecimentos com internação. As regiões que mais perderam estabelecimentos são a Centro-Oeste (-7,8%) e a Nordeste (-5,6%). No setor público, os maiores aumentos foram verificados nas Regiões Norte (9,3%) e Sudeste (7,3%).

O número de leitos apurados pela pesquisa AMS 2009 foi de 431.996, sendo 152.892 (35,4%) públicos e 279.104 (64,6%)privados.

Acompanhando a tendência observada nos estabelecimentos com internação, também os leitos tiveram reduzida a sua oferta nos estabelecimentos de saúde, em 11.214 leitos entre 2005 e 2009.

Esta redução em quase todas as regiões do País, tendo a Região Norte como exceção, onde houve crescimento anual no número de leitos de 1,0%. Em todas as Grandes Regiões, ocorreu uma diminuição no número de leitos, sendo maior no Nordeste (-1,7%) e no Centro-Oeste (-1,4%). Os leitos públicos aumentaram em 0,6% ao ano no País (3.926 leitos), resultante do aumento em quase todas as regiões com exceção da Região Sul, onde ocorreu decréscimo de 398 leitos (-0,7%).

Quanto à taxa de leitos por 1 000 habitantes, ela também sofre uma redução, caindo de 2,4 para 2,3 leitos por 1 000 habitantes. Com essa redução, que atinge todas as regiões do País, somente a Região Sul (com 2,6 por 1 000 habitantes) atinge valores deste indicador dentro do parâmetro preconizado pelo Ministério da Saúde, que fica entre 2,5 e 3 leitos por 1 000 habitantes.

A continuar assim, as operadoras não terão leitos para todos beneficiários que necessitarem de uma internação, portanto elas estarão vendendo o que não têm. É necessário resgatar a parceria que tiveram no início da ruptura do sistema com a implantação do Sistema de Mutualismo, do contrário não haverá serviços de saúde a serem oferecidos aos beneficiários.

Atualmente o principal modelo de remuneração utilizado pelo setor é o Fee-For-Service ou pagamento por serviço prestado. Neste modelo, todos os insumos e serviços são discriminados detalhadamente quando da apresentação da conta hospitalar à operadora por parte dos prestadores de serviços de saúde, o que exige grandes áreas administrativas para análise dessas contas tanto nas operadoras e quanto nos prestadores de serviços.

Este modelo possui uma lógica de remuneração que privilegia uma relação de custo-benefício perversa, com custos administrativos elevados e que não geram valor agregado na produção dos melhores resultados de saúde para os beneficiários.

Segundo Shannon Brownlee no livro: "Overtreated: Why too much medicine is making US sicker and poorer": "Cerca de 50% dos serviços de saúde consumidos são resultados da orientação dos médicos e dos fornecedores de hospitais, e não da demanda ou da necessidade dos pacientes".

Fonte: FEHOSPAR

Especialização é o caminho para ser diferente?

Hoje as instituições trabalham recursos e não competências. A oncologia, por exemplo, é a moda da vez, aponta o Superintendente do Hospital Nove de Julho

Por  Verena Souza



Todos buscam prover serviços de alta complexidade. Talvez pelas margens maiores, ou pela abrangência no atendimento, quiçá por puro modismo, mas o fato é que há uma tendência de concentração por parte dos hospitais na oferta de tratamentos complexos. Tal cenário instiga uma questão pertinente.  Quais devem ser as competências essenciais para diferenciar uma instituição de saúde do mercado?

Esta foi a proposta de um dos Intercâmbios de Ideias realizados durante o 9º Saúde Business Forum, na Praia do Forte (BA). O encontro, que reúne mais de 150 líderes do setor, entre operadoras, hospitais, indústria e representantes do governo, propõe temas para serem debatidos entre os participantes.

Em resposta a provocação da mesa, a especialização médica foi uma das alternativas levantadas pelos participantes. “Hoje as instituições trabalham recursos e não competências. A oncologia, por exemplo, é a moda da vez. Existem muitos hospitais que não têm nenhum “DNA” nesta área e começam a investir nisso”, ressalta Luiz de Luca, superintende do Hospital Nove de Julho, que tem a gastroenterologia como uma de suas referências.  

Na opinião do executivo não basta comprar um PET-CT e um equipamento de radioterapia para se autodenominar um Centro Oncológico. “Onde está a competência ai?”, indaga Luca.

Para o diretor do Pró-Cardíaco, Charles Souleyman, para que um hospital encontre o seu diferencial é preciso identificar quais são as suas competências reais e aprender com experiências de gestão e processos de outros setores.  “Esse balanço vai guiar de forma correta a linha de diferenciação da instituição”, explica.

Parece consenso entre os participantes de que os hospitais têm de parar de olhar a “grama do vizinho” o tempo todo e agir de acordo com seu expertise. “Temos que tomar cuidado com a questão da inovação na área da saúde para não criarmos um setor pasteurizado. O hospital será bem sucedido se entregar segurança, conforto e carinho. Aspecto visual e hotelaria não são competências essenciais”, afirma Souleyman.

O Pró-Cardíaco, por exemplo, é considerado um hospital especializado de médio porte, com 100 leitos, e referência na especialidade cardiológica – inclusive com indicadores assistenciais compatíveis aos melhores do mundo. “Somos um sobrevivente ao massacre econômico dos hospitais”, enfatiza o diretor.

Atualmente a entidade investe fortemente em pesquisas com células tronco no tratamento de infarto. Segundo o executivo, isso é uma reafirmação de sua competência essencial.

Baixa complexidade é oportunidade para hospitais de especialidade

Grandes instituições, muitas vezes, negligenciam procedimentos mais simples. Existem entidades aproveitando esta lacuna como é o caso do Hospital Paulista

Por Guilherme Batimarchi 

Hospitais de todo o Brasil têm investido verdadeiras fortunas na expansão de suas unidades, disponibilizando novas especialidades e opções de tratamento, principalmente voltados para a alta complexidade, mais rentável para as instituições.

Apesar de necessária, toda essa atenção deixa uma lacuna nos procedimentos de baixa complexidade, que acabam se tornando um nicho de mercado promissor para hospitais de especialidades e pequeno porte. E é procurando preencher essa lacuna que o Hospital Paulista pretende crescer. “Na busca por baratear os procedimentos de média e alta complexidade, os grandes convênios estão verticalizando seus serviços assistenciais, sobretudo nas áreas de  Cardiologia, Oncologia, Ortopedia e Neurologia. Para nós, isso é uma oportunidade”, aponta o o diretor-presidente da instituição, Braz Nicodemo Neto.

Especializado em Otorrinolaringologia, o hospital tirou proveito desse cenário e expandiu suas instalações para receber a demanda suprimida de procedimentos mais simples, e muitas vezes, negligenciados pelas grandes instituições. Em 2010, a instituição investiu cerca de R$ 5 milhões na reformulação dos mais de 40 leitos de internação, a construção de dois novos leitos de UTI e a aquisição de equipamentos mais modernos.

Em 2011, como parte do plano estratégico para ganhar o mercado de baixa complexidade, o Paulista terá sua fachada reformada dando destaque à unidade. A recuperação consumiu cerca de R$ 800 mil, com a compra de imóveis, para expansão da fachada, projeto arquitetônico e obras.

A conclusão do projeto está prevista para o final do segundo semestre deste ano. “Nós não tínhamos muitos atrativos, por isso decidimos fazer uma repaginação do hospital, trazendo serviços de hotelaria para a unidade, uma nova UTI, e destacar a instituição para dar mais conforto ao médico e segurança ao paciente. Com isso esperamos alcançar um incremento de 30% nos resultados”, ressalta Neto. 

Apostando na falta de interesse dos hospitais por essa área e, em razão da baixa remuneração dos procedimentos, a direção do Hospital Paulista estabeleceu o seu foco. “Nós somos um hospital de especialidade e vendo esse cenário achamos um grande filão no mercado e podemos ganhar em volume”, afirma Neto.

Com 70 operadoras credenciadas, no Paulista, são realizadas, em média, 500  cirurgias por mês, chegando a mil procedimentos no mês de julho devido as férias escolares. “Um otorrino pode agendar até quatro cirurgias em uma mesma manhã, o que seria difícil em um hospital geral. O valor que ganhamos por procedimento é muito menor do que o de um neurologista, por isso a rotatividade tem que ser maior”, completa Neto.

Para comportar a demanda sem comprometer a qualidade do atendimento e a segurança do paciente, a instituição adotou uma série de processos para agilizar a rotatividade das salas cirúrgicas, entre eles, a preparação de kits com material cirúrgico para cada tipo de procedimento, o que reduziu a ociosidade dos equipamentos.

“Os hospitais de grande porte acabam tendo que ter todos os tipos de materiais cirúrgicos para todos os tipos de cirurgias que são realizadas nele. Então ganhamos também neste caso, onde não há desperdício ou ociosidade de materiais, uma vez que estamos focados em apenas uma especialidade”.

Veja salário de profissionais de planos de saúde

Por Saúde WEB

Pesquisa da Catho Online, empresa de classificados online de currículos, traz média salarial de profissionais de diversas áreas da saúde.

Confira a remuneração do setor de Operadoras de Planos de Saúde/Assistência Médica:

Cargo: Gerente de Contas Médicas
Média salarial: R$ 8.259

Cargo: Coordenador, Supervisor ou chefe de Contas Médicas de Operadoras de Planos de Saúde Assistência Médica: R$ 3.722

Cargo: Assistente Social de Operadoras de Planos de Saúde
Média salarial: R$ 2.395

Cargo: Supervisor de Atendimento
Média salarial: R$ 2.341

Cargo: Analista de Contas Médicas
Média salarial: R$ 1.404

Cargo: Agente de Atendimento
Média salarial: R$ 898

Metodologia:

O estudo é atualizado a cada três meses e traz dados de mais de 1.800 cargos,
de 218 áreas de atuação profissional e de 48 ramos de atividade econômica, dentro de 21 regiões geográficas do Brasil, além de 7 faixas de faturamento para classificação de porte de empresa.

A RN 267 de agosto 2011 e sua importância para os usuários de planos de saúde

Por Adrianos Loverdos

Em 25 de agosto último a ANS divulgou a seguinte notícia em seu site:

http://www.ans.gov.br/index.php/a-ans/sala-de-noticias-ans/a-ans/741-operadoras-deverao-divulgar-a-qualificacao-dos-prestadores-de-servico

“A determinação está prevista na Resolução Normativa 267, publicada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) nesta quinta-feira, 25 de agosto/2011, que dispõe sobre a divulgação da Qualificação da Rede dos Prestadores de Serviços na Saúde Suplementar.”

O que isso significa?

Quem quiser pode visualizar a norma no link abaixo:

http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&view=legislacao&task=TextoLei&format=raw&id=1801
ou ainda fazer o download em formato .pdf

Significa, pessoal, que acabou a tolerância para a falta de segurança nos serviços de saúde. Não mais serão admitidos erros básicos e primários que levam a lesões graves e até irreversíveis.

Na minha modesta contribuição para a auditoria médico hospitalar, o livro publicado em 1997 (lá se vão quase quinze anos) no capítulo sobre credenciamento está lá, de maneira extremamente rudimentar mas efetiva, a recomendação para que as operadoras de planos de saúde avaliem, critiquem e classifiquem sua rede credenciada. Tem até uma sugestão para esta tarefa ser desempenhada de maneira organizada.

Pois bem, muitas operadoras não se preocuparam com isso e muitos hospitais se acomodaram, por diversos motivos e até o momento não buscaram sua certificação.

Não se trata do “diploma” pendurado na parede do hospital, por favor não imaginem tal absurdo!

Agora será uma luta contra o tempo pois: “Art. 10. A RN nº 124, de 30 de março de 2006, passa a vigorar acrescida dos seguintes artigos:

“”Art. 44-A. Utilizar a ausência ou a perda dos atributos de qualificação dos prestadores de serviço como critério, exclusivo, de descredenciamento de prestadores.

Sanção – advertência;

multa de R$ 35.000,00.”

“Art. 44-B. Deixar de incluir os atributos de qualificação dos prestadores
de serviço em seus materiais de divulgação da rede assistencial no prazo estabelecido.

Sanção – advertência;

multa de R$ 35.000,00.”

“Art. 44-C. Deixar, a operadora que possua rede própria de prestadores, de fornecer informações relevantes para fomentar o uso dos indicadores de monitoramento da qualidade assistencial.

Sanção – advertência;

multa de R$ 35.000,00.”"

Ainda há tempo, mas não o suficiente para a maioria dos hospitais não certificados deste nosso país.

Minha sugestão: por favor, trabalhem firme na gestão da segurança e da qualidade de suas instituições e façam isso o quanto antes!

Planos vão ressarcir SUS por atendimento de alto custo

Por Agência Brasil | Paula Laboissière

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) vai cobrar dos planos de saúde o ressarcimento de atendimentos ambulatoriais de alta complexidade feitos pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Estão incluídos quimioterapia e procedimentos relativos à saúde mental. Até agora, o SUS cobrava apenas pelas internações de clientes de planos de saúde.

De acordo com o ministro da Saúde, Alexandre Padilha, a pasta definiu novos critérios com o objetivo de aprimorar a cobrança por atendimentos de quem é cliente de planos de sáude. Outra medida anunciada estabelece que a ANS vai repassar ao Fundo Nacional de Saúde (FNS) todo o valor recolhido por esses ressarcimentos.

“Por muitos anos, o dinheiro era arrecadado, mas a ANS não conseguia repassar esse recurso para o SUS usar em melhorias no atendimento à população”, explicou Padilha. Antes, os valores eram destinados a gestores do SUS, que transferiam o dinheiro para a unidade de saúde prestadora do serviço. A ANS tem em caixa R$ 62 milhões referentes a ressarcimentos que ainda não transferidos.

Pelas novas regras, a agência vai definir critérios para a fixação de um valor mínimo de cobrança. O objetivo é evitar a cobrança de procedimentos cujo custo administrativo é maior do que o próprio valor do ressarcimento. “Às vezes, você tem muitas cobranças de valores muito pequenos. O trabalho para fazer a cobrança de um procedimento muito barato era igual ao de um procedimento de altíssima complexidade”, explicou o ministro.

No início do mês, a ANS publicou uma resolução ampliando o rol de procedimentos que devem ter cobertura obrigatória dos planos de saúde. São 69 itens que incluem 41 cirurgias que utilizam câmera de vídeo, como a bariátrica (de redução do estômago) e a de tratamento do refluxo gastroesofágico.

A obrigatoriedade de atendimento para os novos procedimentos vale a partir de 1º de janeiro de 2012 e o rol de serviços beneficia usuários de planos de saúde contratados a partir de 1º de janeiro de 1999.

O ministério informou que, de janeiro à julho deste ano, R$ 32,6 milhões foram cobrados das operadoras apenas para ressarcir as despesas do SUS com internações de segurados de planos privados. Atualmente, 46 milhões de brasileiros têm planos de saúde para atendimento médico, hospitalar e ambulatorial.